优秀的CTO是极度稀缺的，究竟优秀的CTO需要具备什么样的特征，如何才能成为优秀的CTO呢，我总结为5大点@mikechen
1.技术广度和深度同时具备
作为CTO你不可能什么技术都精通，但什么技术你都要懂和了解，以及对如今的技术发展趋势和技术的各种使用场景，需要掌握。
使用场景分为产品的早期、中期、后期对应的技术方案要清楚。
例如，在早期阶段，产品最急缺的是技术能配合快速试错，对技术的核心要求:能否快速搭建一套可行的技术基础方案，包含快速开发和一定的业务扩展能力。
你需要考虑应该采用什么样的具体开发语言和框架，基本要考虑的一定的扩展数据端和中间段(缓存..)等方案，有什么可行的快速扩展方案以及可适应中期的业务发展的技术扩展方案。
这个阶段的关键是快速配合产品迭代试错，也可以牺牲短期的技术拓展性换取速度为代价。
如果再细化，技术的架构前、中、后需要什么样的语言以及什么样的可扩展的开源框架，不需要做到中期这样成熟，但要具备一定的可扩展性，不管是在数据段还是应用端。如果进入中、后期了，怎样对技术整体系统架构做扩展，是采用水平式扩展、还是也同时结合垂直段扩展做文章，还是只采用数据端还是结合应用端..等等考虑。
如果在广度上不了解，整体的技术方案，你很难做的好。
做技术，其实整个成长路径有时候无比残酷，你不懂就是不懂，不行就是不行，这不是你装腔作势能做到的，所以技术人对大牛是从心底里佩服和敬重。
关于深度的能力，如果准确描述，就是具备技术架构的硬实力。
上面，已经涉及到部分架构内容,技术架构部分，我在后面的文章再详细阐述。
有一点很清楚，至少你知道技术深度这个能力，你需要掌握的点在哪里。
2.能带队伍且项目管理能力出色
带队伍，我的理解是这样的：能带兵打硬战。请切记，是硬战、硬战、硬战，这才能代表你的带队能力和项目管理能力。这样的经验肯定是打硬仗来的，肯定不是你看看什么项目管理秘籍能掌握的。
再次重申下，给自己去创造打硬战的机会。硬战很残酷，很折磨队伍，但这是成长必经之路。你的部队的能力和气势，在别的团队以及公司对你们的认知，就是这一场场硬战打出来的气质。阿里叫问味，大概就是这个意思，味道对了就对了。所以，你可想技术这条路，真是真刀真枪拼出来的，没有半点捷径可以走。
所以才有这样的说法，做技术的瞧不起做产品的，做产品的瞧不上做运营的，大概就是这个意思。
项目管理，这个的确是有一套方法快速去获取这个认知，管理队伍更多还是实践中打硬仗的的经验和思考。
关于项目管理，这一点需要掌握的内容，我后面也会有文章详细阐述。
3.具备产品的把控力
CTO需要除了对技术有要求以外，对产品的能力也是至关重要的。
如果用一句话来形容，产品的能力不能亚于一个产品总监的能力。如果要细化，那就是能规划产品的方向，配合产品的生命期，至少需要细化到以季度为单位，具备对产品的推动和把控力。而且，需要至少多个产品检测你对产品的判断力。
关于对产品的把控力，更多来源于你平时的产品积累，以及对行业的方向判断等综合因素。
很多公司把CTO的职能等同于只专注技术，这一点是不对的。如果CTO只关心技术，请问你对业务的整体框架和体系都不了解，你怎么能做技术方案，怎么考量以后的扩展性，可扩展性也来源于对业务的判断。
现在，很多公司把技术和产品分为两个单独的部门，从组织结构来区分，技术和产品是并行的两条线。我个人非常反对这样的做法，从组织结构来讲，他们是需要有交集的，交集点在CTO上。CTO需要有产品的把控力，对产品的方向有非常清楚的判断。
特别是很多创业公司，把这个职能部门分为产品总监、技术总监对CEO回报，关于这一点还请慎重考虑。
这样的组织结构，已经不适应现在的互联网产品技术节奏了，如果你需要看严格的逻辑论证，那请看后续的连载。
4.跨部门协调沟通能力
此外CTO还需要极强的沟通能力，要能够和不同背景的人有良好的沟通能力，能够用对方的思维方式和话语体系来描述他不理解的专业问题。技术人员比较普遍遇到的问题是，喜欢用专业术语向外行解释专业问题，导致外行人员云里雾里，不知所云，放弃沟通的欲望。
除了这一点，还需要从公司的角度看待部门之间的关系。
究竟是怎样的一种合作关系，彼此的价值点在哪里，有没有什么共同的交集和分歧。这些点，还是需要认真想清楚。
5.能敢于对CEO说”不”
关于这一条，我认为优秀与否，是最关键的一点。
大部分的CEO都喜欢听话的CTO，关于这一条，你会发现这句话从表面上看没有问题，如果你仔细思考，你会发现这是一句“病句”，为什么这样说。
你找一个CTO不就为了互补么，CTO有他的专业领域的能力和知识体系，你让他听你的。那请问CTO的价值体现在哪里，你花了大价钱好不容易找到一个你认为靠谱的CTO，最后全部需要按照你的意愿去做事情。这个CTO就这样被这个CEO活生生的给“阉割”了。我看这不仅仅是一个“病句”，而且是一个“悲剧”。
CEO有很多想法想让你去实现，甚至各种天马行空，让你去落地。请记住，任何过于天马行动的想法就是一种“懒惰”行为。作为CTO你要敢于与CEO去争辩，你这个业务逻辑的考虑点是什么，为什么有这样的考虑，有什么论断来验证你的判断。如果你的CEO关于这件事给你过不去，说明他是一个“不靠谱”的CEO。CTO和CEO，是一个彼此考量的过程，CEO不能用居高临下的视角看待这一切。
不是需求都要按照CEO的想法来实现的，更不是强制行为，而是需要一个科学的体系来支撑每一个需求的收集和实现。
这样的观点，你应该早点传达给你的老板，这不管对你还是你们公司，都很重要。不要惧怕给CEO说不，这才是你的价值所在,你如果怕那就怕什么来什么，把持住你的关口很重要，你仔细想想这个道理。
陈睿mikechen
10年+大厂架构经验，资深技术专家，就职于阿里巴巴、淘宝、百度等一线互联网大厂。
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